出品/壹览商业

作者/木鱼

编辑/木鱼

商品力，越来越成为一家零售公司的核心竞争力，生鲜电商尤甚。

在12月初的叮咚买菜供应链生态峰会上，叮咚买菜宣布了他们已经将原来的采销中心升级为商品开发中心。 

升级后的商品开发中心，在组织构架上，除了过去的采销团队以外，还将整个叮咚买菜的运营部门放了进来。壹览商业了解到，这个运营包括内容的运营、品类的运营、活动会员的运营，整个商品开发中心由叮咚买菜商品开发高级副总裁徐志坚负责。 

而在功能上，新的商品开发中也由原来的以采定销变为以销定采，其核心就是对商品认知的改变。 

以采定销到以销定采

零售作为商品交易的最终渠道，长期以来都是采用以采定销的模式，就是生产什么，零售商就卖什么。

过去，决定这种采销模式的因素有两个，这两个因素单独或者同时，都可以起作用。

一个是供小于求，即商品供应量小于商品需求量。在物资相对不丰裕时期，不论什么商品都可以快速销售完毕，零售渠道不需要思考更多，有什么卖什么即可。

另一个是，零售企业相对弱小时期。此时，企业因为规模不够，对供应链没有话语权，不仅只能有什么卖什么，而且对于采购价格还没有优势。

但如今物资已经极大丰富，甚至过剩，且同质化越来越严重，供小于求的情况已经不复存在。如果还用以采定销的模式做零售的话，规模就成为唯一因素。同等规模零售企业，销售相同产品，就得拼价格；不同规模零售企业，销售相同产品，小企业处于劣势，因为大企业拥有采购价格话语权；而小规模零售企业，如果一定要卖一样的商品，那么没得选，只能拼价格，拼亏损。

叮咚买菜的发展就非常符合这个轨迹。过去几年，虽然发展迅速，但在生鲜领域仍旧不能算是一个大企业。 

以2019年为例，当时叮咚买菜的主要市场在华东。据徐志坚介绍，2019年叮咚买菜在整个华东的营收也就50亿。这个体量在当时的华东不算多，永辉、大润发、盒马、家乐福等都可以做到。因此，叮咚买菜只能采用以采定销的模式，选择在江桥批发市场采购，批发市场有什么样的货，就买什么样的货，品质和价格都没有优势，为了发展只能亏损打价格战。

用叮咚买菜创始人梁昌霖的话说，就是这几年叮咚买菜一直走的是“性价比”道路，把价格压得低低的。

但是随着发展，叮咚买菜披露了一个新数据，他们华东区域的年销售额已经近150亿元。叮咚买菜整个华东一天的蔬菜需求量近750吨，光西红柿就需要50吨，江桥批发市场一天的交易量不过4500吨，还去江桥批发市场采购商品已经不现实。一方面，拿不到一手的采购价格，还会对整个华东蔬菜市场价格产生不利影响；另一方面，品质也无法保证。

这个规模就不得了，从目前的公开数据看，全国能在一个区域做到这个规模的只有192.7亿元的永辉超市第三战区和在139.8亿元的家家悦山东区域。

此时，对于叮咚买菜来说，传统的以采定销售的模式肯定是不行了，否则就会一直陷入价格战和亏损的泥潭。要做好生鲜生意就必须换个思维，用销量倒逼供应源头，以销定采，消费者买什么，就采购什么，也就是我们所说的基地采购和订单种植。

这么做有两个好处：

首先，有了一定规模的叮咚买菜，就有了稳定的且量大的销售能力，才有养活上游农业基地的能力，种植户才会愿意合作；

其次，有了一定规模的叮咚买菜，就有了稳定且量大的消费者，才有足够的数据去分析消费者偏好，预估订单数量，来指导上游基地的种植或生产；

最后，上面两个条件成立以后，叮咚买菜才能在整个链条中制定规则，来保证商品价格和品质。

叮咚买菜就是这么做的。徐志坚告诉壹览商业，经过近两年的努力，目前叮咚买菜有70%、80%的蔬菜品都来自基地直采，而且都是和上游大的种植户、养殖户，进行订单种植、订单养殖。更重要的是，拥有了自己可把控的供应链体系后，还制定了“7+1”品控流程，覆盖从源头采购到消费者服务的各环节。

同质化到差异化

正如上文所说，在物资极大丰富的今天，同质化已经成为零售商不得不面对的难题。

完成以采定销到以销定采的转变后，基地直采只是解决了供应链的自主可控问题，同质化问题仍旧不能解决，也给解决同质化提供了契机。避免同质化竞争，就只有走差异化道路，差异化对零售企业来说就是试错，而试错就是成本，但这也是提升商品力的主要途径。

在订单农业、基地直采的模式下，稳定的生产订单让上游生产方不用担忧渠道问题，稳定的终端销售降低了叮咚买菜试错的成本，而大量的消费数据则为叮咚买菜指明了尝试方向。

数据显示，除了华东区销售规模达到150亿，在用户规模上，叮咚买菜已拥有1000万月活用户，400万付费会员家庭。足够的用户池和规模，可以让叮咚买菜在差异化商做出尝试。

在供应链生态峰会，梁昌霖如此表示，“原来，我们讲‘性价比’，今天，我们强调品质或商品更好。甚至，我们希望商品不一样、不同，特别适合年轻人对新生活的追求。未来，叮咚买菜会关注市场趋势，研究消费者痛点，优先做不一样的商品。”

壹览商业了解到，目前，叮咚买菜的商品池有2500个SKU，其中生鲜产品800个SKU，其它则是和一日三餐相关的粮油米面、休闲、酒饮等标品。生鲜产品是同质化重灾区，而标品更容易做差异化。

据徐志坚介绍，生鲜食品通过规格、标准的筛选，目前蔬菜、水果、水产差异化率可以达到5%-10%。快手菜因为是自己研发的，差异化率可以达到50%-60%，而标品差异化率则为30%-40%。

叮咚研究院院长、商品规划与创新中心负责人申强告诉壹览商业，类似快手菜等自有品牌将会是叮咚买菜做差异化的重点，是体现叮咚买菜差异化最重要的抓手。

其主要原因是自有品牌毛利高且不容易复制，将会对未来叮咚买菜提升整体毛利水平有重要帮助。以今年四月上线的自有小龙虾品牌“拳击虾”，上线2个多月，就实现了8000多万GMV，券前毛利率达到了33.8%。

这么做的效果是相当明显的。据叮咚买菜第三季度财报显示，除营收大幅增长外，叮咚买菜的毛利率环比第二季度也提升3.6%，为18.2%。其中，三季度中叮咚买菜的主要自有品牌在相关品类的GMV占比上达到27.0%，较去年同期提升22.6%。从全局来看，自有品牌的（GMV）占叮咚买菜整体GMV的比例将从今年第三季度的5.8%提升到30%左右。

供应商到产供销生态圈

壹览商业注意到，在完成从采定销到以销定采的转变后，叮咚买菜的零供体系势必发生同步变化。

在这种模式下，确定商品需求后，叮咚买菜的采购、运营将会根据统一的方案配合行动。上游供应商的角色将变为合作链条中的一环，是按照叮咚要求生产种植的协同方而不是传统意义上的供货方。那么传统采销模式下，供应商必须支付的进场费、条码费等费用也不再适用。

徐志坚表示，目前，叮咚买菜已基本实现从传统采销模式往生态型供应链的转型，跑通了订单生产-品控升级-合作链路优化-共同开发-联合营销-销情反馈这一完整链路。

基于算法的订单预测，叮咚买菜所需的商品可以在生产端提前投入生产，确保订单能准时交货，以及交付的订单能按计划销售。

而对供应商，叮咚买菜不仅无进场费、无条码费、无特殊供应商渠道，据申强介绍，叮咚买菜还将会从股权投资、订单资金预付、技术赋能等三方面为新的有潜力的品牌给与支持。

而商品上架之后，叮咚买菜摒弃传统中品牌渠道分离、各自高高挂起的方式，与品牌方进行联合营销，利用叮咚买菜“咚风计划”方案，相互进行资源扶持，共同打造爆品。

最后，平台也会将销售表现、用户好评度、渗透率、复购率等商品表现，反馈到供应端，以便双方对商品进行共同优化，实现闭环。