代管大股东五项战略资产,国美挺进“家·生活”深水区
布林 2021-10-13 17:29:18

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出品/壹览商业

作者/布林

编辑/薛向


自2017年末提出“家·生活”战略之后,国美一直围绕该战略在分阶段实施。


2020年上半年,国美顺利完成了“家·生活”战略第一阶段的基础建设,下半年开始进入第二阶段的精细化部署。


今年春节后第一个工作日,国美创始人黄光裕就在公司高管会上发表了主题为“拼搏奋进,再攀高峰”的讲话。他提出,2021年国美将深入推动“家·生活”战略第二阶段的延展和升级,全速推进以全行业全品类零售为核心的相关多元化事业提质增效、协同共进。


黄光裕回归后,国美发展势头强劲,动作频频,近日,国美更是迎来了“家·生活”战略第二阶段的一项实质性大动作。


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01

代管五项战略资产,国美有望提升千亿估值万亿流量


10月11日,国美零售(0493.HK)发布公告,其与控股股东全资拥有的国美管理订立了框架协议,将向国美管理的五家附属公司:国美家、共享共建、打扮家、安迅物流及国美窖藏提供管理服务,服务内容包括业务管理、雇员培训、招聘、业务咨询等七项,服务期自2022年1月1起日至2024年12月31日止,为期三年。


代管协议的签订,对于国美零售上市公司和被托管的五家目标附属公司,意义重大,不管在战略和业务层面,还是最终的实际利益层面,都可谓是双赢。


首先,通过托管目标公司,国美零售全链路供应链将得到进一步优化,并通过线上线下融合形成的网格化、数字化,有望实现营收大额增长、成本进一步降低。其次,通过与目标公司经营和管理协同,双方之间可以形成低成本的流量聚集池,预计会大幅提升国美零售以低成本高效率获取流量的能力,进而带来可观的营业收入,实现共赢型分配,国美零售得以能够开拓出更开放的平台生态和资源网络。


托管正式实施之后,国美零售与五个目标公司之间的各项系统将全面打通,实现一体化,国美零售也将由供应链主导的公司升级为具备供应链能力的平台主导型公司。


除了向目标公司收取基本的管理费外,国美零售可以获得股权奖励,以及锁定了资产增值后优惠、优先的购股权,这使得其整体估值逻辑将发生变化。五家目标公司目前均处于快速发展的行业赛道上,有了国美零售的赋能后,预期未来将完成既定的业绩目标。各个目标公司估值的提升将带动国美零售整体市值的全面提升。


国美零售CFO方巍总结到,此次代管方案的签订,符合国美整体发展战略及长远发展利益,预计三年服务期内将为国美零售带来万亿流量、百亿平台收入,从而带动千亿估值增量。国美零售在风险由大股东承担且无需额外支出的前提下,完成了与五个目标公司之间的闭环生态建设。


市场的反应也十分迅速,10月11号当日国美零售股价上涨超10%。


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资本市场的反馈并非盲目,“家·生活”赛道未来的想象空间确实非常大。


02

六个平台协同发展,国美挺进“家·生活”深水区


“家·生活”是一个规模超10亿并且还在持续增长的赛道,涵盖了与家庭生活有关的家电、家居、家装、日用百货、家服务、家娱乐、家社交等多个细分领域。随着消费升级,消费者对这些商品和服务的消费需求趋向于整合、一体化。国美未雨绸缪,早早洞察到了这一发展趋势,早在2017年便开始全力布局“家生活”赛道,确立了“家·生活”战略。


对于一直深耕的“家·生活”战略,国美零售管理层在11日召开的“深度解读国美“家·生活”战略第二阶段实施路径--国美零售媒体交流会“上做了进一步解读,“家·生活”战略主要包括三个聚焦:一是聚焦“家·生活”市场;二是聚焦线上、线下相融合的零售业、家服务业;三是聚焦构建以赛事、榜单为特色的娱乐化内容社交平台。


国美创始人黄光裕则深入分析了“家·生活”的具体路径:“我们会从零售业、家服务业、内容社交平台这几个方面延展升级,基于国美的零售业基因,靠服务、商品、价格、内容、质量来获得消费者的认同,而非单纯依靠流量来获取交易量。”


围绕“家·生活”战略,国美有针对性地打造了“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六个平台,推动国美零售“全场景、全链路、全服务、全模式”的整体升级。具体来看:


1.全场景互补融合的线上平台和线下平台:过去线上和线下的割裂经常导致行业整体的恶性竞争,如今国美推出了以“真快乐”为代表的线上平台和以“国美家”为代表的线下平台,两个平台各自定位清晰的同时,实现了协同打通,互补融合,可以让平台内的商家和品牌显著地降本提效;


2.全模式、全品类、链路最短的供应链平台:通过招商、自营、定制、代运营、分发五种模式,拓宽海量商品;通过买手模式,实现真选商品,提升采购质量,满足用户需求;通过单品全生命周期经营,在薄利多销的基础上,实现利润额的最大化;


3.以“准时达”为特色、以“闪店送”为优势的物流平台:围绕国美零售而搭建的配套物流服务体系,通过平台能力,以轻资产模式,在对内服务的基础上,建立社会化的、开放共享的平台物流服务能力;


4.全方位、全链路的大数据/云平台:主要服务于国美零售的整体经营理念,为经营提供更多的数据支撑,实现数据经营的智能化经营模式;


5.全链路、全渠道、开放式的共享共建平台:定位于S2P2B2b2C,通过共享共建平台,实现供应链上下游间的信息整合,物权最短路径的转移,以及平台的自动分账能力,实现效率最大化。


黄光裕表示:“从集团自身的战略角度来看,六大平台的功能是任何一个本地生活零售商所必须具备的,即使不做成六大平台,也会有相应的六大部门,因此我们提出构建六大平台,本质上是秉持零售业的经营逻辑,为了更好更专业地去做零售。”


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03

战略与政策、行业契合,国美走在正确的路上


经历了10年的野蛮生长,互联网巨头依靠流量红利和烧钱式运作,把包括家电在内等多个行业的品牌厂商都裹挟其中,品牌厂商们不得不通过“杀敌一千自损八百”的价格战来挤压竞争对手。终于在今年,互联网巨头们的“收割”行为开始被严打,市场监督部门大力处罚并整顿了互联网平台的垄断行为。


黄光裕认为,站在零售从业者的角度来看,这些政策是非常利好企业和行业发展的。


“零售业是服务业,本质是要站在用户角度做好每个细节,互联网平台‘拉流量’的做法脱离了零售本质,不可持续,因此政策对其进行约束是非常正确的。同时,这也给了国美很大的机会。”黄光裕说道。


也正是因为对政策、对市场前景、对“家·生活”战略有信心,以黄光裕为代表的国美大股东才敢于在自己承担风险的情况下,让国美零售上市公司用轻资产运作的方式来托管五家附属公司,国美零售和投资者得以“不谈损失,只谈未来”。


黄光裕表示:“国美‘家·生活’战略第二阶段实施以来,我们越发坚定地认识到我们选择的道路,我们开展的工作,与国家政策、行业趋势和市场需求,是高度契合、同频共进的。我们很高兴,国美行进在正确的道路上。”


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